Стартап и холдинг

Слияние: как скрестить бульдога с носорогом или хотя бы ужа с ежом.

Мы провели первый семинар для крупного холдинга, который приобрел небольшой, но уже успешный технологический стартап. Стартап талантливый, перспективный, в него планируется инвестировать существенные финансовые средства. Холдинг делает высокую ставку на инновационный продукт этого стартапа.

При такого рода слияниях всегда возникает проблема совместимости двух корпоративных культур, двух способов мышления, методов коммуникации между участниками, способов принятия решений и распределения ответственности, упрощения сложной субординации.

Соотношение участников стартапа и холдинга на семинаре составило 50 на 50, а одной из основных задач было выявление проблем взаимодействия, так как корпоративные культуры двух групп существенно различны.

Этому непростому вопросу и был посвящен наш семинар. Отношения между стартапом и холдингом оказались сложными. Была задача подсветить ту «корзину», в которой они оказались и которую они сами создали, показать, как в таких условиях тяжело и бизнесу, и стартаперам. Ведь первопричиной «терок» часто являются чисто человеческие амбиции, заблуждения. Особенно это касается иерархических структур, в которых происходит смещение акцентов с цели к средствам ее достижения. Потому что в таком случае цель уходит из фокуса внимания.

Важно постоянно держать в поле зрения конечный продукт, с которым бизнес и рынок будут иметь дело. Вот вокруг чего надо сплотиться, организоваться, и приложить максимум усилий.

В чем корень противоречия?

С одной стороны, у креативных людей есть накопившаяся масса обид. Ведь они делают уникальные нишевые продукты, а иерархическая система их прогибает, навязывает свою бюрократию, свои «отжимания», «приседания» и прочие ритуалы, которые работу не двигают, а только препятствуют креативу.

С другой стороны, у большой компании, которая приобрела стартап, создается ощущение пошатнувшегося собственного реноме. Как же так, им честь не отдают и даже в шеренгу не строятся! Они взяли, условно говоря, команду молодых, борзых и якобы талантливых. И спрашивается, зачем тогда мы, «большие» менеджеры? И начинаются попытки «пригибания» талантливой, но не причесанной молодой корпоративной культуры, попытки ее встраивания в системные рамки, которые только мешают достижению цели.

Разрулить такую ситуацию очень непросто. Представители традиционной иерархии ищут свое место в новой системе координат с точки зрения собственной полезности. Они начинают интуитивно бороться, чтобы показать нужность, значимость. Откуда берется бюрократия? Она и служит тому, чтобы прикрыть пустоту. Создать иллюзию значимости, важности, необходимости. Поэтому новой коллаборации и понадобилось внешнее воздействие в виде тренинга, которое и подсветило тему совместной эффективности. Когда ты не можешь быстро организовать взаимодействие, увидеть проблему, поставить цель, выстроить систему обратной связи, получить новую информацию, которая движет тебя к результату. Ты все знаешь, а результата нет, то это проблема. И когда люди видят, что проблема не вовне, а они и есть часть этой проблемы, (задача тренинга в том числе - показать, что они сами и есть часть проблемы). Тогда и можно эту проблему сдвинуть с мертвой точки и стремиться к сближению позиций

Запрос на это мероприятие поступил от акционеров, которые вложились в технологический стартап. Они увидели риски возникновения конфликтов и решили эти риски купировать на ранних стадиях.

Изменить ситуацию одним днем невозможно, но задача состоит в том, чтобы обеспокоить людей, заинтересовать их, показать, что проблема в нас самих. Важно побудить каждого совершать шаги к сближению.

Что люди сказали по окончании семинара? Индивидуальный отклик был очень высоким. Было много личных вопросов. Советовались по конкретным ситуациям, в которые люди попадали. Как им поступить? Это был отклик на коммуникационные кейсы, которые мы поднимали. У людей возникла обеспокоенность, они начали понимать, что у них есть шансы на эту ситуацию повлиять, даже если не совсем понятно, каким образом.

Мы показали, что шанс есть у каждого сотрудника, даже тогда, когда он очень далеко от точек принятия решений. Показали, что участники не сидят в зрительном зале, не смотрят разворачивающийся перед ними спектакль, а они сами – участники этого спектакля. И оттого, в какой ты мизансцене, как и что ты говоришь, зависит действие самой пьесы. Мы не зрители, которым кто-то что-то должен, а сами являемся тем продуктом, из которого складывается общий результат. И это у нас получилось.

Еще один любопытный момент. Зададим следующий вопрос. Если представить расстояние между сторонами (представители холдинга и стартапа) 1 км, кто и сколько метров готов пройти? Заявляют о готовности пройти свою половину пути все! Но что происходит на самом деле? Порой люди не знают даже, как начать это движение – как правильно разговаривать друг с другом. Они как-то по-своему умеют, но не знают, как по-другому. В этом и состоит тупик – теоретически люди и понимают, и осознают свою боль и свои возможности. Но они не знают, нет у них инструментария, как переформулировать запрос, как ответить на давление, на агрессию.

Агрессию очень часто проявляют люди во власти. Просто потому, что они видят такой внешний паттерн поведения и это для них понятный рычаг управления и понятное поведение руководства. Они ведут себя не потому, что им так хочется, они часто другого просто не знают. Если не «рявкнешь», не прикажешь, не поставишь себя как-то грозно сверху, то вроде как, механизм управления не будет действовать. Т.е. они живут в рамках таких клише. Но этих клише недостаточно. Им нужен другой инструментарий. Если я всех не поставил по стойке смирно, то вроде у меня теряется власть и влияние. С этим нужно разбираться. Если ты не рявкнул, не крикнул – значит ты не руководитель. Если же договариваешься тихо, мирно, гладко и в чем-то уступая, то возникает ощущение слабости. Все борются с собственной слабостью, с ветряными мельницами. Никто в слабости не видит силу – вот наша большая проблема. Нам надо это перевернуть в сознании. И показать, как можно. Мягкая сила должна быть.

Что можно считать успехом? Обе структуры – и стартап и холдинг – заявили о желании продолжать процесс сближения, использую и семинары и индивидуальные консультации и коммуникационные сессии и групповой коучинг.